如果我告诉你，机构可以做到，任由优秀老师离职，自己却不伤筋不动骨，你信吗？

面对教培机构离职率高的问题，多数机构多半又要想：

如果调整薪资、如何调整企业结构，如何给老师升职涨薪留住。

最后，你会发现你给的永远满足不了员工的胃口。

其实，要解决机构教师离职问题，最好的办法就是下面2个：

1、针对普通老师离职，做到有人快速顶上

2、面对优秀老师离职，做到机构老师可替代性

我花了大半年（8个月）时间实验+半年时间落实，总结出以下人才的管理框架，很大限度上解决了老师离职这个问题，甚至，我再也没有因为老师离职，甚至优秀老师离职，而感到苦恼。

我先说走过的弯路。

一号弯路

老师想离职，无非是觉得自己的能力拿这点钱，心有不甘，那我就给你高薪，我从调整了教师管理结构，增加课时费，增加辅导费，增加休假，增加福利，等等一系列措施，最后发现，也许想离职的老师会给你面子再呆一年半载，但最后该走还是要走。从此，我明白几个道理。

1、人心是喂不饱的，有能力的老师，想走的老师，不用留，留也留不住。

2、老板是机构的天花板，在机构，员工就是员工，只有执行和不执行的区别。

3、调高薪资就意味自己的成本大幅度增加，很可能这就是永久性的，一旦调高，再回到原来水平就很困难。比如你给员工涨薪从5000涨到1W，他可能会感激，但更多是觉得理所当然，但你从1W再调到5000，你就跟抢了他钱似的，一定会找你理论。

二号弯路：

我曾学着很多傻X老板，做经验分享会，当时要求是：每个小组，每周必须推举一名老师，在全员周会上，分享有用的工作经验，这样优秀老师的经验，就传授给了其他人，甚至我还指出经验的具体分类。

教学部：课堂管理经验、学生辅导经验、工作时间分配经验、家长沟通经验、学生沟通经验....

市场部：渠道经验、邀约经验、成交经验、跟进经验.....

每周周会上，至少要花1-2小时做分享会，刚开始还像模像样，后来，说的人不愿意说出牛逼的经验，听的人也不愿意承认比自己牛逼，耗时费力，还进入死循环。

经验分享会的初衷是好，但失败在于——

1、因为人性的自私，自己牛逼的经验，为什么分享给自己的同事？

2、人都是懒，讲授经验的人要提前准备怎么讲，学习经验的人还要现场记下后实践，但下来后多半还是原样。

3、没有员工主动去学，都是员工，教师这个行业，除非是刚入行，多数人不愿意承认别人有多牛逼，自己有多弱。

三号弯路：

既然讲的人不愿意讲干货，听的人不愿意学，那我亲自参与分享会。

于是，每周周会，我亲自记录，当时记录经验的文档累计3万多字，记录分享会中每个老师分享的经验，自己做调整和整理，每月选出几条最好的，在全校推广执行。但后来发现，根本问题还是没解决。

1、核心问题是离职老师的可替代性，这个问题还没有解决。

2、虽然我参与到经验分享，甚至亲自做经验整理，到最后执行，但员工不傻，知道你的目的是通过好的经验执行，让校区优秀老师更多，那自己的优秀就会被替代，大概率还是不会说出有价值的干货。

3、通过经验分享会、整理经验、到筛选经验，到思考经验的普适性，到全校实施，到执行监督，所需要的管理成本太高，且老师多半也是敷衍地去做（敷衍的原因在于：不承认别人经验就比自己牛逼）

让离职员工可替代性这个问题，究竟怎么解决？

之后，我摸索出一套管理办法，很好地应对了这个问题，做好下面的1、2、3步就好，下文我会详细介绍每个方法。
1、新入职常见问题答疑库（省去新员工入职培训）
2、机构日报系统（着眼于每天的每件事）
3、经验留存库（留下最好的经验）

一、建立《新入职常见问题答疑库》

常见问题，就是机构运营的日常问题。

培训机构，怎么让新来的员工，可以更快上手，这个问题困扰过我很久，在机构，我成立过新入职员工手册，供员工阅读，甚至还设置考核，但效果甚微。

最好用的，莫过于《新入职常见问题答疑库》，最大限度节省了新入职员工的培训问题。做到最快上手。

机构如何建立《新入职常见问题答疑库》？做到以下三步就好。

1、由谁来提问？
当然是新入职的老师（俗称助教），新入职的前2个月，在每天的工作总结中必须提一个跟工作相关的问题，由教学主管（也就所谓好老师）回答问题。并把问题和回答单独放入《新入职常见问题答疑库》，2个月的工作日，也就是50多个常见问题，且之后新入职的老师，一旦遇到问题，就直接去里面找答案。
2、由谁来回答？
机构初创期，肯定是老板来答，到后期，可以是主管，哪怕最开始机构只有一个员工，也要坚持让他在每天的工作总结中提问，你回答后整理成文档，再后来员工多了，就换成主管来答。
3、有什么用？
1、对于新员工来说——
在每个员工提问之前，要阅读之前的问题和答疑，就不知觉把一些重要问题的解决方法阅读、学习了一遍。
2、对于老员工而言——
在被问后，主管、组长、好老师被迫把自己的工作经验形成文档，就算离职也把工作经验留下了。
3、对于机构成本而言——
每次有新员工入职，就只需要《机构常见问题答疑库》就能解决大部分疑问，否则大大小小的事情还是堆到老板这来。有了《机构常见问题答疑库》，新员工自己翻阅就好。

当我把《机构常见问题答疑库》做好了，发现非常好用，这就是一本新入职员工的培训大纲，到最后，新入职的员工，有任何疑惑，都会在里面找答案，如果没找到答案，自己就把问题写入，又是一个补充。这几乎能回答新入职员工80%的培训问题。

二、机构日报系统（着眼于每天的每件事）

日报如果是：

1、今天的工作任务

2、明天的工作计划

3、今天的工作总结

4、对于工作的感悟和想法

.....

要是员工的日报要求是这些，那员工多半是极度敷衍...

因为在机构，老师做的事情早就形成规范，只要执行就好；

因为明天的工作计划，一半是由机构定，一半是自己的工作职责，没啥可写的；

因为今天的工作总结，无非是说些无关紧要的经验；

累了一天，对今天的工作只想画上句号，更提不出有啥想法和感悟。

这些为了管理而管理的日报系统，看似完美、实则鸡肋。

所以，我只要员工在日报中回答两个问题：

1、今天做了什么事情？

2、怎么把这些事情做得更好？

不需要所谓的工作感悟、工作计划、工作总结，这些华而不实的东西，我只要你在自己的岗位上，着眼于今天工作的几件事情，并且思考如何可以做得更好。

每个员工的日报抄送到群里，互相都可以看对方做了哪些事情，已经怎么去思考把事情做好。做到这一步还不够，要想员工重视日报，能每天写干货，要把日报考核与绩挂钩才行，日报考核分成三等，属于几等，从日报中就能看出来

一等日报（拿当月工资的110%）：是真的想尽办法要把工作做好，例如经常提出有建设性的想法，并且自己也不断实践。

二等日报（保持不变）：是能够把本质工作做好，例如能完成好自己的本职工作，说明工作中规中矩。

三等日报（只拿当月工资的90%）：对本职工作都敷衍，对每天工作也没啥新的想法。

对于又能力有意向的员工，要优待，所以连续三个月拿一等日报，直接涨底薪。

对于混吃敷衍工作的员工，要敲打，如果连续三个月拿三等日报，直接降底薪。

这样的日报有什么好处？

1、每位员工的日报是全员可见，相互工作的经验可以最快学习到。

2、工作相互监督，对方每天干了什么事、怎么干的，员工内部都看得到，偷懒太难。

3、工作态度决定工作结果，日报写得好的员工，工作结果不会差到哪去。

4、为了让普通员工，看到优秀员工的工作方式。且自己能私下模仿，潜移默化就学到很多。

三、成立《机构牛逼经验库》

第一个方法：建立《新入职常见问题答疑库》，是应对机构老师离职，新来老师如何最快上岗的问题。

第二个方法：建立机构日报系统（着眼于每天的每件事），是为了促进员工认真工作，普通员工可以极大限度学习模仿优秀老师的工作经验。让机构的优秀老师更多，做到老师去核心化。

以上两个方法还不够，再加上一个成立《机构牛逼经验库》，基本能将优秀老师的经验榨干，好用且可用的经验，都转化供机构内部学习。

1、牛逼经验从哪来？
所有员工（包括组长、主管），每周必须出一条自己本周最牛逼的经验，发送到你这边，你只需要把有价值的经验分类。大体可分为教学管理、市场、续报、外化...
要求是不能跟之前的经验重复。
校长挑选出做好的1条全体通报表扬，最敷衍的1条全体通报批评。
连续3次敷衍给出惩罚
连续3次表扬给出奖励

2、有什么用？
1、在提交前，所有人要去阅读之前留存的经验，潜移默化就把之前有用的经验学习到。
2、为了有牛逼经验提交，所有人要注意工作中的细节，思考如何做得更好，不知不觉提高了工作能力
3、在提交后，所有人都把自己的经验留存在公司，就算离职也算是把经验留在公司，供机构员工长期阅读学习。

以上。

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